Casus 

De werknemer (56 jaar) was in 2007 in dienst getreden als salesmanager. De werknemer heeft vanaf 2008 zijn verkooptargets niet gehaald. In 2008 kwam hij nog dichtbij de gestelde target, maar in de daaropvolgende jaren is bij de beoordelingsgesprekken door werkgever steeds teleurstelling uitsproken over de tegenvallende resultaten (die soms maar de helft bedroegen van de voor dat jaar gestelde target). In 2011 heeft werkgever een coachingstraject aangeboden, bestaande uit 4 sessies, dat –op voorstel van de coach- nog eens met 4 sessies is verlengd. Ondanks dat coachingstraject haalt werknemer de omzet -waarvan hij in zijn eigen plan van aanpak aangaf die realistisch te vinden- niet. Werknemer ontvangt een laatste waarschuwing.
In 2012 en 2013 zijn er geen targets gesteld vanwege de aanstelling van een nieuwe leidinggevende en de invoering van een nieuw automatiseringssysteem. Het functioneringsverslag in januari 2014 vermeldt dat er een positieve trend in het functioneren waarneembaar is, maar dat werknemer zich meer als verkoper moet profileren. Ook in het functioneringsverslag van begin 2015 wordt geconstateerd dat het beter gaat, maar dat werknemer actiever op zoek moet naar leads en orders. In mei 2015 komt er weer een nieuwe leidinggevende die de targets voor 2015 bekend maakt. Deze targets bevatten naast een te realiseren eigen omzet (750K) ook een aantal soft-targets, zoals het afleggen van gem. 10 verkoopbezoeken per week. In september 2015 constateert de nieuwe leidinggevende dat de prestaties van werknemer achter blijven en er een actieplan moet komen om de cijfers te verbeteren. Ook moet werknemer zijn verkoopbezoeken beter administreren. De leidinggevende loopt bovendien een dag mee met werknemer om inzicht in diens commerciële vaardigheden te krijgen. In oktober 2015 heeft werknemer op aandringen van zijn leidinggevende deelgenomen aan een assessment. De uitkomst van dat assessment is dat er drie belangrijke ontwikkelpunten zijn, namelijk:   

• Het verbeteren van kritische zelfreflectie/persoonlijke bewustwording;
• Verbeteren van communicatieve en interactieve vaardigheden; en
• Versterking resultaatgerichtheid.

De uitkomst van dit assessment is eind 2015 met werknemer besproken en er is een verbetertraject opgestart dat wordt begeleid door de coach die ook het assessment heeft afgenomen. Al na drie sessies concludeert deze coach dat het doel om de zelfreflectie van werknemer te verbeteren niet is gehaald. Hoewel zij aangeeft dat bij het aangaan van het traject ook niet het doel was om een volledige ommekeer te bewerkstelligen, was het wel de bedoeling om hem eerste stappen in die richting te laten zetten. Dit is werknemer in de optiek van de coach onvoldoende gelukt, hetgeen ertoe leidt dat zij onvoldoende vertrouwen heeft in het vervolgtraject om de competenties van werknemer op het juiste niveau te krijgen.
Het verbetertraject wordt daarom voortijdig afgebroken, en de werkgever doet een beëindigingsvoorstel, waarmee de werknemer niet instemt. Werkgever vraagt daarom ontbinding van de arbeidsovereenkomst bij de kantonrechter. Zij baseert dat verzoek op drie gronden, te weten de d-grond (disfunctioneren), g-grond (verstoorde arbeidsrelatie) en de h-grond (zgn. rest-grond).    

Uitspraak kantonrechter

De kantonrechter ontbindt de arbeidsovereenkomst op de d-grond per 1 september 2016 met toekenning van de transitievergoeding. De kantonrechter overweegt dat uit de overgelegde stukken voldoende blijkt dat de omzet van werknemer in vergelijking met die van zijn collega’s te laag is, dat dit door drie opeenvolgende managers is geconstateerd, en dat dit onderwerp regelmatig met werknemer besproken is. Ook blijkt volgens de kantonrechter dat de betrokken managers met die constateringen aan de slag zijn gegaan, een paar dagen met hem hebben meegelopen, en hem hebben gecoacht. Bovendien hecht de kantonrechter veel waarde aan het afgenomen assessment waaruit volgt dat werknemer duidelijk tekort schoot op competenties die onmisbaar zijn voor een goede invulling van de functie. Dat het verbetertraject al in een vroeg stadium is afgebroken wegens gebrek aan ontwikkeling van zelfreflectie leidt niet tot een ander oordeel. Saillant detail is nog dat de kantonrechter opmerkt dat  hetgeen  werknemer ter zitting naar voren heeft gebracht een bevestiging is dat het werknemer aan zelfreflectie ontbreekt.  

Uitspraak Hof

Werknemer laat het er niet bij zitten en gaat in hoger beroep. Hij voert onder andere aan dat er ten onrechte en buitensporig veel aandacht is besteed aan gebeurtenissen in het verleden (namelijk zijn functioneren voor 2012).  Het Hof ziet daarin aanleiding om eerst het functioneren van werknemer vanaf 2015 onder de loep te nemen. Het Hof stelt vast dat er ook in 2015 sprake was van een sterk achterblijvende omzet en werkgever vrijstond om aan dat lage verkoopresultaat gevolgen te verbinden. Gelet op de door werknemer gegeneerde omzet in 2015 (slechts 35% van de target) heeft werkgever voldoende aangetoond dat werknemer in dat jaar niet eens zijn eigen loon heeft terugverdiend.
Het argument van werknemer dat vóór 2015 de omzettargets niet belangrijk waren en hij door zijn werkgever is overvallen door het belang dat er ineens aan werd gehecht, wordt door Hof ook terzijde gesteld. Het Hof merkt op dat uit de stukken voldoende blijkt dat ook in de jaren daarvoor regelmatig zorgen zijn geuit over de achterblijvende resultaten. Werknemer voert aan dat de omzettargets irreëel waren omdat hij een moeilijk district (Noord-Oost) had met beperkte verkoopmogelijkheden, en stelt dat de coaching in 2011 succesvol is verlopen en hij daarna door werkgever niet meer op zijn omzet is aangesproken.
Naar het oordeel van het Hof heeft werkgever voldoende gemotiveerd dat de omzettargets zorgvuldig werden vastgesteld, rekening houdend met het potentieel van de regio. Er is rekening gehouden met grotere afstanden bij bedrijfsbezoeken. Andere vertegenwoordigers behaalden hun targets in de meeste gevallen wel, en tegen de vertegenwoordigers die hun targets bij lange na niet haalden is ook actie ondernomen.
Het verbeterplan was niet onder de maat, en de coach heeft volgens het Hof op basis van haar eigen professionaliteit de stekker uit het verbetertraject getrokken, nadat was gebleken dat werknemer niet is staat was serieuze stappen te zetten op het punt van zelfkritisch vermogen. Nergens is uit gebleken dat werkgever daar invloed op heeft uitgeoefend.
Het Hof oordeelt dat de kantonrechter de arbeidsovereenkomst terecht heeft ontbonden en wijst de vordering van werknemer tot toekenning van een billijke vergoeding af.

Conclusie

Hoewel in deze zaak het verbetertraject niet werd afgemaakt heeft de rechter de arbeidsovereenkomst wel ontbonden. Er is veel rechtspraak over de eisen die worden gesteld aan het wettelijke verplichte verbetertraject. Vaak gaat het echter al in het voorstadium mis. De werkgever is van mening dat de werknemer slecht functioneert, en de werknemer kan (of wil) dat niet inzien. Dit gebrek aan kritische zelfreflectie staat in veel gevallen in de weg aan het doorlopen van een zinvol verbetertraject. Immers: als de werknemer niet inziet dat zijn functioneren te wensen overlaat, wat kan dan van een verbetertraject worden verwacht?  Uit deze uitspraak blijkt dat indien de werkgever realistische targets stelt, hij mag  verwachten dat werknemer daar aan voldoet. Wel moet de werkgever kunnen aantonen dat hij moeite heeft gedaan om de werknemer tot inzicht omtrent zijn disfunctioneren te laten komen, en daarbij ondersteuning heeft geboden. Hoewel iedere zaak zijn eigen specifieke omstandigheden kent, kunnen we uit deze uitspraak een aantal algemene aanbevelingen afleiden:

• Zorg dat de targets duidelijk zijn vastgelegd en zorg dat u een goede onderbouwing van het realiteitsgehalte van de targets kunt geven (bijv. door een vergelijking met de resultaten van andere werknemers/rayons);
• Een assessment is op zichzelf geen verbetertraject, maar wel een zeer adequaat hulpmiddel om vast te stellen op welke specifieke onderdelen ingrijpen en/of extra begeleiding nodig is;
• Het is raadzaam meerdere personen, zoals in onderhavige zaak een externe coach, bij het traject en de begeleiding te  betrekken, en niet slechts één leidinggevende (met een wellicht subjectieve blik).

Voor meer praktische tips met betrekking tot het verbetertraject verwijzen wij u graag naar  een eerdere nieuwsbrief De ins en outs van het (wettelijk verplichte) verbetertraject.
Uiteraard kent iedere zaak zijn eigen bijzonderheden en aanpak. Mocht u een verbetertraject willen inzetten en/of dit traject ter beoordeling willen voorleggen, dan kunt u uiteraard bij ons terecht. Wij adviseren en begeleiden u graag.

Relevante bronnen:

• Zie ook onze nieuwsbrieven van 27 juli 2016 (Facts en figures na één jaar WWZ) en 31 mei 2016 (Verbetertraject van twee jaar onvoldoende) 
• https://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHARL:2017:252